复盘与启示丨房企管理模式演变史
21世纪经济报道记者孔海丽 广州报道
7月28日,“博鳌·21世纪房地产论坛第23届年会”广州场现场,中指研究院和21世纪产业研究院联合发布了《复盘与启示——深度调整下的房地产发展模式研究》报告,对房企过往的发展模式进行复盘和分析,并根据市场环境的变化,提出有针对性的建议。
(相关资料图)
报告指出,近年来,房地产市场进入调整阶段,一系列实证经验表明,房地产行业在市场上行期奉行的“高杠杆、 高负债、高周转”模式积累了大量的债务风险、产品风险、交付风险、管理风险,面向未来,需要探索新发展模式。
报告深入剖析了房企过往的发展模式,从管理模式、融资模式、拓展模式、市值管理模式,以及出现债务违约后的处理方式等入手,分析房企的发展特点。
其中,关于管理模式,房企管控模式经历了运营管控模式向投资管控型的演变。
随着房企规模的不断扩张、管理半径的持续加大,企业管控体系也经历了由粗放向科学化、精细化的演变过程,管理标准和流程更加规范、统一和信息化,组织决策和运营效率大幅提升,助力企业规模快速成长。
虽然不同企业存在一定差异性,但整体管控模式随着房企规模提升、业务和布局内涵的延伸大致经历了三个阶段,以百亿规模、五百亿规模和千亿规模为分界线,房企管控模式分别为运营管控型、战略管控型、投资管控型。
报告分析,初步规模化阶段,房企一般从项目公司起步深研产品,以直线式的“总部—一线公司”管控架构保障高效运转,当规模发展到百亿左右时,往往实现了多项目、多城市、多区域发展的格局。运营管控模式则通过总部高度集权并具备专注于战略制定、标准建立、运营监控、技术支持等的职能部门,实现对区域公司、城市公司的影响力和控制力,保证产品、工程、物业等专业职能管理水平的高效。如万科在2004年突破百亿销售额时,进入了20个城市,当年将总部到一线公司的二级管理架构调整为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构,在迅速扩张的同时保障各专业口的“万科水准”。
快速规模化阶段,房企转向战略管控模式,专业职能更多下放到区域公司,给予部分区域公司投资决策权。在此阶段,企业销售规模增加到500亿左右,企业全国化扩张雏形基本构建,管理半径大幅增加、市场差异性加大,为降低管理成本、提高决策效率、降低规模运营风险,房企向战略管控模式转变,给予区域公司更多灵活决策权,释放区域公司活力,促使企业管理从量变到规模效益型的质变升级。根据总部与区域权限,战略管控模式又可分为:强总部弱区域、弱总部强区域两个阶段,后者的区域公司拥有较大决策权。
综合集团发展阶段,随着产业链延伸及多元化拓展、商业模式变革等,房企业务复杂性提升,管理模式向投资管控模式转变,给予区域公司和业务专业公司独立核算经营体地位,形成立体多维式组织架构,形成兼具规模效益和快速反应能力的灵活管理体系。房企发展到千亿规模左右或以上时,大多已经搭建了多元化的发展触角,总部成为整合各界资源的大平台,而总部与子公司则通过股权关系绑定成为一个有机生态体系,有助于提高运营效率、增强市场敏感度和培育新业务。
此时,房地产发展到投资管控型阶段。房企总部以规模或利润为指挥棒,鼓励和支持各业态、各区域公司独立发展,在市场上行阶段极大地激发了各子公司的独立性和创造性,能够有效拓展公司规模和探索多元化业务,但是也快速积累了债务风险、去化风险和投资风险,甚至可能造成亏损,各子公司过度自由导致产品和服务品控不稳定、不均衡,损害了公司信誉和品牌形象,积累了产品交付风险。在市场下行阶段,特别是市场由上行转而急速下行时,部分房企现金流入被快速截断,前期积累的债务风险、去化风险集中爆发,从而引发全面债务危机。2021年,伴随着房企战略收缩,投资布局向重点布局区域倾斜,企业组织架构进入深度调整阶段。
除了不断革新管控模式,房企还通过人才体系变革配合管控模式创新,焕发组织生命力,以内生动力推动企业发展。
房地产进入下半场,房企创新“合伙人”机制,通过“共创、共享、共担”为企业发展和转型提供有力的组织机制支持,激发组织潜能,平衡人力成本与经营风险,实现企业规模的爆发式增长。2014年以来,随着行业利润率持续下降,行业风险和竞争性加大,且房企业开启转型道路,新业务的发展需要专业化人才,职业经理人机制不能共担风险的弊端逐步显现。在此背景下,房企纷纷实施“合伙人”机制来应对下半场的激烈竞争,到2018年,百亿房企中,共有48家企业实行合伙人机制。
报告同时指出,虽然合伙人机制在提高股东、员工、管理层粘合度,加强成本管控,提高战略判断能力和周转效率方面作用巨大,在市场上行周期扮演了规模扩张的助推剂、风险积累的放大器角色,但在市场下行周期也演变成了风险爆发的加速器。
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